Arcelino Calado é CEO do Grupo PBF. (Foto: Divulgação)
Uma das maiores incertezas no mundo dos negócios é o que acontece com uma empresa quando o fundador se afasta, por opção, doença ou morte. No Brasil, essa transição costuma ser fatal: segundo pesquisas da PwC, apenas 36% das empresas familiares chegam à segunda geração, cerca de 19% sobrevivem até a terceira e somente 7% chegam à quarta geração.
O problema não é a sucessão em si, mas a falta de preparo para ela. Levantamentos da consultoria apontam que apenas 27,6% das empresas familiares brasileiras têm plano de sucessão estruturado para cargos-chave. Mesmo entre as maiores, com faturamento acima de R$ 400 milhões, esse percentual não ultrapassa 40%.
Além disso, só 65% têm alguma estrutura de governança corporativa, e apenas 7% possuem mecanismos formais para resolver conflitos entre familiares. Os números ganham peso ao se considerar o papel das empresas familiares na economia: segundo o IBGE (2024), elas respondem por cerca de 65% do PIB brasileiro e empregam 75% da força de trabalho nacional.
A sucessão precisa ser tratada como projeto de longo prazo, não como decisão de última hora, e não como algo a ser resolvido apenas quando a crise já está instalada. O negócio não pode depender exclusivamente da figura do fundador: se a empresa só funciona porque uma pessoa está lá todos os dias resolvendo tudo, isso não é uma empresa madura, é uma extensão dessa pessoa.
O verdadeiro sucesso é construir algo que sobreviva ao fundador e que continue gerando valor mesmo em sua ausência, com identidade e propósito próprios. A profissionalização da gestão é apontada como o caminho mais seguro para garantir continuidade ao longo das gerações. . Documentar processos, formar lideranças internas e criar governança clara são passos que precisam começar anos antes da sucessão, não durante a crise.
O erro mais comum é tratar a sucessão como tabu familiar. Muitas empresas evitam o assunto por considerá-lo prematuro, mas justamente essas são as que mais sofrem no processo: nunca planejaram, nunca formaram substitutos e nunca deram autonomia real à próxima geração ou a executivos de fora da família.
Arcelino Calado é CEO do Grupo PBF
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