Uma estrutura de gestão com dois executivos é um modelo de liderança no qual os profissionais, ambos altamente qualificados, compartilham as responsabilidades. A iniciativa (nada convencional) pode trazer benefícios. No Ceará, empresas como Grupo Aço Cearense e a Ferrovia Solar & Grau abordam suas experiências
Aline Ferreira e Ian Corrêa, executivos do Grupo Aço Cearense. Foto: Edimar Soares
Dayse Lima
dayse@ootimista.com.br
Pesquisa da Harvard Business Review mostra que empresas comandadas por dois executivos bem alinhados podem ter um desempenho até 6% superior no Ebitda em comparação com companhias lideradas por um único executivo. O dado lança luz sobre um modelo de gestão ainda pouco comum, mas que vem ganhando espaço em negócios e setores mais dinâmicos.
No Ceará, dois exemplos dessa tendência são o Grupo Aço Cearense e a Ferrovia Solar & Grau, que apostam na co-liderança para acelerar decisões e dividir responsabilidades estratégicas. Para explicar melhor: o modelo trabalha com dois profissionais, ambos altamente qualificados, que compartilham as responsabilidades. Embora seja uma abordagem pouco comum, ela pode trazer diversos benefícios, especialmente quando a empresa demanda competências complementares e uma divisão estratégica de funções.
No Grupo Aço Cearense, Aline Ferreira e Ian Corrêa ocupam vice-presidências complementares sob a liderança do CEO Vilmar Ferreira. Aline responde pelas áreas Comercial e Financeira; Ian, pelas Operações e Inovação. “Temos abertura e confiança um no outro. Reconhecemos em que área cada um voa melhor, e isso ampliou nossa capacidade de gestão”, afirma Aline. “Passamos a enxergar com mais amplitude. Saímos de 180° para 360°”, define.
A tomada de decisões, como investimentos ou negociações estratégicas, é feita em conjunto. “Mesmo quando a pauta é da minha pasta, compartilho com Aline. Isso permite decisões mais estratégicas, porque entendemos as consequências em outras áreas”, explica Ian.
“Não temos uma gestão personificada, temos pessoas qualificadas, dividindo a liderança”, diz. O alinhamento também é percebido internamente. “Hoje os líderes sabem exatamente com quem tratar cada tema. Temos uma divisão de responsabilidades muito clara. Isso traz objetividade e evita ruídos”, diz Aline. Para Ian, a pluralidade da diretoria fortalece o grupo: “Isso encoraja os demais líderes a trazerem ideias, resolverem problemas de forma mais rápida e a se relacionarem com a diretoria de forma mais direta, fluida e segura”.
Vantagem
A complementaridade entre os dois vice-presidentes tem sido uma vantagem competitiva, especialmente em um setor técnico e de margens apertadas como o do aço. “O nosso modelo de gestão compartilhada contribui muito para a competitividade porque amplia nossas ferramentas de análise e decisão. Ao invés de enxergar apenas pelo meu ângulo, conto com o olhar do Ian, que traz uma perspectiva complementar, especialmente em áreas mais técnicas como operação industrial, sustentabilidade e o dia a dia da siderurgia, por exemplo”, pontua Aline.
Na Ferrovia Solar & Grau, a co-gestão é exercida pelo casal fundador Clecilda e José Beserra. “O fato de termos dois executivos é positivo porque traz visões diferentes. Muitas vezes discordamos, mas ponderamos os argumentos e chegamos a um consenso”, diz Clecilda. “Temos áreas bem definidas: eu atuo mais com criação e desenvolvimento de produto; ele cuida da parte administrativa e de controle. Mas há decisões que tomamos juntos”, revela. Com quase 40 anos de trabalho lado a lado, a dupla acredita que a chave está na confiança e na capacidade de ceder. “Buscamos sempre o que é melhor para o negócio, mesmo com opiniões divergentes. Isso nos fez crescer”, afirma.
Apesar dos bons exemplos, o modelo exige atenção, segundo o consultor empresarial Vandi Monteiro, da UP7 Gestão. “A dupla de executivos e até mesmo CEOs é comum em empresas familiares, sobretudo em processos de sucessão com múltiplos herdeiros. Mas pode haver redundância e conflitos se não houver uma divisão clara de responsabilidades e indicadores”, alerta. O especialista destaca que a realidade brasileira nem sempre comporta esse nível de governança. “Muitas empresas ainda não têm estrutura ou cultura adequadas. O modelo pode funcionar, mas precisa de conselho ativo e profissionais com autonomia bem definida. Senão, a dualidade pode gerar mais ruído do que resultado”, observa.
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